7-11圖片(pian)來源：微博@機(ji)小手

【資料圖】

筆記君說：

7-Eleven，很多人都聽說過。比如小編，在少年時觀看港片電影(ying)的時候，在劇情里，就經(jing)常可以看到這家便(bian)利店(dian)，包括一些臺(tai)詞。根據7-Eleven成都官網，它(ta)的全球店(dian)鋪(pu)數已達(da)71100家，幾乎是全球最大(da)的便(bian)利店(dian)連鎖(suo)公司。

而鈴木敏(min)文，就是(shi)7-Eleven的(de)創始(shi)人。他(ta)有著50多(duo)年的(de)零售(shou)經驗，帶領7-Eleven走到了零售(shou)的(de)巔峰。他(ta)的(de)很多(duo)創新之舉，現如今(jin)已成(cheng)為商(shang)界的(de)常識。今(jin)天，我們就來(lai)了解一下鈴木敏(min)文對于商(shang)業、零售(shou)、人生的(de)智慧。

今(jin)天不是昨天的(de)延續，明天也不是今(jin)天的(de)延續。今(jin)天有沒有什(shen)么變化，有沒有什(shen)么新的(de)發現？機會(hui)一定會(hui)眷(juan)顧(gu)認真投(tou)入工作、積極應對挑戰的(de)人。

一、一切從打破常識開始

20世紀60年代(dai)后(hou)期，大(da)型超市(shi)迎來(lai)了繁榮(rong)期。在經歷了經濟(ji)的(de)高速成長后(hou)，消費者的(de)消費需求(qiu)迅速高漲，賣方市(shi)場的(de)時代(dai)正式來(lai)臨。

這期間伊藤洋華(hua)堂（日(ri)本零售(shou)企(qi)業(ye)，曾是7-Eleven的(de)母公司）趁勢加(jia)快了(le)開設新門店(dian)的(de)速(su)度。然而，這一舉(ju)動(dong)卻遭到了(le)當地商店(dian)街(jie)的(de)強烈反對。

1971年(nian)9月(yue)，38歲(sui)的我時任公司董(dong)事，以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。

雖然(ran)我方反(fan)復強調“我們能夠實(shi)現大型商店和中小零售店的(de)共存共榮(rong)”，可對(dui)方卻不(bu)予理睬，反(fan)駁說“這是癡人說夢”或者“不(bu)過是強勢方的(de)片面之詞”等(deng)(deng)等(deng)(deng)。

對于(yu)這一(yi)現象，我(wo)(wo)由衷地感到不(bu)解。雖然人們普遍(bian)信(xin)奉(feng)“大(da)者(zhe)為(wei)佳”，然而我(wo)(wo)所理解的(de)(de)經營(ying)在(zai)于(yu)方式方法，核心因素是產(chan)品的(de)(de)品質和服務(wu)的(de)(de)內容，與(yu)店鋪規(gui)模(mo)的(de)(de)大(da)小并無直接聯系。

如果能真(zhen)正實(shi)現(xian)大型(xing)超市和小型(xing)商店的(de)共存共榮，理應是一個絕佳的(de)平衡狀態。

或(huo)許正因(yin)為我是個毫(hao)無零售(shou)經驗的門外(wai)漢(han)，思維才能跳出(chu)當(dang)時固(gu)有的商業框架(jia)，迸發(fa)出(chu)許多(duo)新(xin)奇的想法。

直白地說，我注意到(dao)中小零(ling)售店經營不善的緣由并不在于(yu)大型超市的崛(jue)起(qi)，而是經營方式已經落(luo)后于(yu)時代，被顧(gu)客所(suo)淘汰。

任何行業都是如此。人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利。但是，一旦沒有了競爭對手，事業往往會止步不前。

以零售行業為(wei)例(li)，如(ru)果(guo)一(yi)家店鋪的周(zhou)圍(wei)沒有任何同業競爭者，那么顧客可能只是由(you)于受到交通上的限(xian)制，無奈地進店消費。

久而(er)久之(zhi)，店鋪經營者將(jiang)變(bian)得得過且過，產生(sheng)麻痹懈怠的(de)情緒(xu)，失(shi)去對產品和服務(wu)進(jin)行變(bian)革創新的(de)動力。

另一方面，當事業(ye)發(fa)展受(shou)阻時，怨天(tian)尤人是(shi)最輕(qing)(qing)松(song)(song)便捷的方法，但(dan)是(shi)輕(qing)(qing)松(song)(song)的背后即(ji)是(shi)停(ting)滯不前。

只有正視自身的(de)弱點(dian)，努(nu)力做出(chu)改善，并不斷地(di)向新目標發起挑戰(zhan)，才能腳(jiao)踏實地(di)地(di)前進，得(de)到穩(wen)步(bu)的(de)成長。

二、比業績更重要的，是工作方法

我認為，早在大型超市興(xing)起(qi)之(zhi)前，商(shang)業街中零售店(dian)的衰(shuai)敗就已初露端(duan)倪，因為零售店(dian)出售的商(shang)品(pin)不能適應市場(chang)的需求與變化。只要(yao)解決這個(ge)問題，零售店(dian)是可以和大型超市共存共贏(ying)的。

面對約定俗(su)成的常(chang)識和常(chang)規思維，換一種(zhong)角度考慮(lv)問題(ti)，就(jiu)可以(yi)把握問題(ti)的本質。

提出“果真如(ru)此(ci)嗎？”等質疑會讓你產生強烈的問(wen)題(ti)(ti)意識(shi)，而問(wen)題(ti)(ti)意識(shi)會派(pai)生出假設。日本經(jing)營達人(ren)們(men)的判斷力來自“大膽假設”。

在提議出售便當和飯團(tuan)時(shi)，我堅持走高品質路線，并用“如果(guo)用精(jing)選食材制作出有別于自制飯團(tuan)的(de)精(jing)品飯團(tuan)，就一(yi)定會贏得(de)消費者的(de)青睞”這一(yi)假設回擊了反對派的(de)質疑與否定。

而比成績更重要的是員工們在工作時的思考方法，即工作方法。

1、獨立思考，才能把握機遇

在商(shang)家看來(lai)，把(ba)熱賣中(zhong)的(de)商(shang)品(pin)A變(bian)成其延長線上的(de)A"就是創(chuang)新(xin)，但是，在消費者看來(lai)，A和A"并(bing)無不同，把(ba)商(shang)品(pin)A換成A"被(bei)并(bing)不算是真正的(de)創(chuang)新(xin)，一定(ding)要把(ba)A變(bian)成B或(huo)C。

如果不能堅持革新，就不能滿足消費者的需求。

把A變成A"是(shi)一種(zhong)“商(shang)家本位”的思(si)維模式，即企(qi)業(ye)在商(shang)品的開發(fa)、生產、銷售等方面均以企(qi)業(ye)的考慮、技術為優先的經營策(ce)略。

其實(shi)創新比模(mo)仿(fang)更(geng)容易。

我(wo)不允許員工去(qu)別(bie)的(de)公(gong)司做調(diao)研(yan)，因為人一旦看到別(bie)人的(de)長處(chu)就會產生“見(jian)賢思(si)齊”的(de)心理，只要(yao)模仿一次，就無法擺脫別(bie)人的(de)影響了。

真正的競爭(zheng)力是在自我差別化的過程(cheng)中(zhong)產生的。

2、假設即構思

我(wo)們總是把“工作(zuo)”和“作(zuo)業”混(hun)為一談，這個不同之處就是“假(jia)設”的(de)(de)創建。由于我(wo)們在“構(gou)思”時并不能(neng)知(zhi)道(dao)自己能(neng)否得(de)出正確(que)的(de)(de)答(da)案，所以(yi)構(gou)思的(de)(de)過程被稱為“假(jia)設”。

創建假設(she)就是構思一個讓消(xiao)費者能夠產(chan)生共鳴的故事(shi)。

這是(shi)(shi)(shi)個讓消費者難(nan)以(yi)準確地(di)說出“我想要的(de)(de)就是(shi)(shi)(shi)它(ta)”的(de)(de)時代，所以(yi)向(xiang)“未來(lai)的(de)(de)顧(gu)客(ke)”發送(song)“提示(shi)信(xin)息”是(shi)(shi)(shi)非(fei)常(chang)重要的(de)(de)。有針對性地(di)下訂(ding)單就是(shi)(shi)(shi)向(xiang)“未來(lai)的(de)(de)顧(gu)客(ke)”發出提示(shi)信(xin)息。

有(you)人提倡“創(chuang)(chuang)建假設，開展工作”，但并(bing)沒有(you)理(li)解(jie)“創(chuang)(chuang)建假設”的真正含義：必須把“假設”理(li)解(jie)成向(xiang)“未來的顧客”發出(chu)的提示信(xin)息。

該方法不僅適(shi)用于流(liu)通業，也適(shi)用于商(shang)品研發或(huo)服(fu)務(wu)開發。

3、反饋與提高

如何推出一(yi)款熱銷(xiao)產品？

“過(guo)去(qu)的(de)(de)需求”會(hui)化成銷售數據(ju)，“喜新(xin)厭舊(jiu)”是(shi)消費(fei)者(zhe)永恒的(de)(de)心理。所(suo)以，我們不要(yao)根(gen)據(ju)過(guo)去(qu)的(de)(de)市場(chang)需求瞄準射(she)(she)擊(ji)，要(yao)在不知(zhi)道未(wei)來市場(chang)需求的(de)(de)情況下，根(gen)據(ju)創(chuang)建的(de)(de)假設進行“盲射(she)(she)”。

讀數據，不僅要看銷售量，還要看銷售所花費的時間。

在這個物質過剩、商品滯銷(xiao)的時代(dai)，不能僅憑(ping)銷(xiao)售量來謀劃(hua)未來的經營(ying)戰(zhan)略，必(bi)須要解讀隱(yin)藏(zang)在數字背后的消費者心(xin)理和購買動機。

根(gen)據前期(qi)信息(xi)創建假設并果(guo)斷出擊，核對(dui)結(jie)果(guo)，這樣才能了解未來的市場需求。

4、有價值的信息才有意義

我們該如何從(cong)每天(tian)接(jie)收到的(de)不計(ji)其數的(de)信(xin)息中(zhong)，提取出(chu)有助于建立假設的(de)前期信(xin)息？這是工作中(zhong)的(de)一大(da)課題。

問題的關鍵在于，你能(neng)否評估出采(cai)集到的信息的價值(zhi)。

在物質過(guo)剩、消費(fei)飽和的年(nian)代，商家要研究的不(bu)是經濟(ji)學而(er)應該(gai)是心理學。在采集信(xin)息時，從自己的角度分析(xi)出信(xin)息的深層含(han)義，并讓自己的一貫(guan)主張(zhang)經過(guo)檢驗而(er)變得更(geng)為可靠(kao)。

5、世上無難事

大(da)多數(shu)人不愿(yuan)反省對自己(ji)(ji)不利的原因，喜(xi)歡找一些自欺欺人的理由來為自己(ji)(ji)開脫。

例如(ru)，7-ELEVEN在創(chuang)立時(shi)，大家把(ba)零售(shou)業(ye)不景氣的(de)原因(yin)歸(gui)結為“消(xiao)費者更(geng)喜(xi)歡大型超市”等。

對大多數(shu)經營者來說，比起改進自(zi)(zi)己的思(si)考方(fang)式和工作方(fang)法，他們更(geng)愿意自(zi)(zi)欺欺人地相信“是大型超市搶走了我們的生意”。

而(er)當你心里想著“絕對不可(ke)能(neng)”和“我做不到(dao)”時，就(jiu)給自己的能(neng)力設定(ding)了界限、范圍(wei)，并開始在這(zhe)個范圍(wei)里搜羅各種“做不到(dao)的理(li)由”，從(cong)而(er)心安理(li)得地坐以待斃。

所以我們要抵(di)制商家本位思想(xiang)，拒絕搜(sou)羅(luo)理(li)由(you)。

三、我們要盯住“客戶”，而不是競爭對手

1、盯住客戶

在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。

另(ling)外，如(ru)果負責制定(ding)(ding)公(gong)司(si)(si)經營路線的(de)管理(li)高層具(ju)備堅定(ding)(ding)信念(nian)，就會給公(gong)司(si)(si)員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作熱情帶來正(zheng)面的(de)影響。

特許經(jing)營的商業模(mo)式，需(xu)要(yao)加盟(meng)店(dian)(dian)(dian)和總(zong)部相輔相成，缺一不可。在(zai)加盟(meng)店(dian)(dian)(dian)獨立(li)運營的同時，總(zong)部也(ye)必須做好(hao)后援工作，確保每家門店(dian)(dian)(dian)成功(gong)取(qu)得(de)盈利。

事業(ye)開(kai)拓的過程中，比起(qi)運用出(chu)奇(qi)制(zhi)勝的招式，更應(ying)優(you)先(xian)以穩固企業(ye)的基礎為重(zhong)。

因此，我從(cong)創業之(zhi)初就非常重視與員工的直接(jie)溝通。

管理(li)層的(de)經營思路不僅應及時(shi)與(yu)總部員(yuan)工分享，也要保證每(mei)個(ge)加盟店(dian)的(de)店(dian)長與(yu)店(dian)員(yuan)都能快速而(er)正確地(di)理(li)解，這樣(yang)企業整(zheng)體(ti)才能穩步向目標邁進。

2、比起“價廉”，“物美”更重要

執掌經營(ying)的過程(cheng)中(zhong)，我發現許多企(qi)業在主營(ying)業務之外還尋找著其他出路。當今時代(dai)瞬息萬變，這一(yi)做法本(ben)也(ye)無可厚非。

但(dan)是，如果將本(ben)職工作拋諸腦后(hou)，一味側重于開拓新事業(ye)，顯然(ran)對企業(ye)有弊無(wu)利。

7-Eleven是一家根據顧客的需求變化而不(bu)斷主動求變的企業。

以(yi)店內的備貨品(pin)(pin)種為例，根(gen)據我們的調(diao)查，最近老年(nian)人和(he)職業女性(xing)想(xiang)在附近購(gou)買(mai)生活(huo)必需品(pin)(pin)的需求正在上升，因此我們相應地增(zeng)加(jia)了具(ju)有更長保質期的副食品(pin)(pin)以(yi)及一(yi)些已加(jia)工切好的蔬(shu)菜等每天所需的食材種類。

或許有人覺得如果進一(yi)步充實備貨(huo)品種，就(jiu)能打造更接近超(chao)市(shi)的賣場(chang)，但是(shi)7-Eleven并沒有必要成為超(chao)市(shi)，它(ta)的定(ding)位永遠都將是(shi)“便利店(dian)”。

產品種(zhong)類及(ji)服務(wu)內容理應隨時代而變(bian)化，但我們(men)順(shun)應時代創造并持續(xu)提供“價值”的根本理念(nian)，自創業初始未曾有過動搖。

我從不考慮以價(jia)格(ge)取勝(sheng)。這40年間(jian)，7-Eleven推(tui)出了(le)品(pin)目繁多的獨創產品(pin)，在研發產品(pin)之際，我也不曾提過(guo)降價(jia)的要求。

我反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。

雖然(ran)讓顧客形成沖動性(xing)消費的(de)契機數(shu)不勝數(shu)，例(li)如令人瞠(cheng)目結舌的(de)低價、突出產品新奇感或打(da)造熱門(men)話題等(deng)(deng)等(deng)(deng)，但倘若這(zhe)(zhe)一(yi)切(qie)沒有建(jian)立在“品質”這(zhe)(zhe)一(yi)重(zhong)要根基上(shang)，則(ze)必(bi)將失去(qu)顧客“二次(ci)消費”的(de)機會，讓顧客對產品的(de)興趣消失殆盡。

如此(ci)一(yi)來(lai)，事業只會(hui)是曇花一(yi)現，毫無成長性可(ke)言(yan)。

四、多數人反對的事業，往往能夠獲得成功

我認為“多數人反對的事業往往能夠獲(huo)得成功”。反之，如(ru)果一項事業誰都表示(shi)贊同，勢必會(hui)陷入(ru)全面(mian)的競爭狀態，最后通(tong)常以失敗或(huo)平(ping)庸收尾。

過去也有不少類似的例子(zi)。在大(da)型超市(shi)正(zheng)處(chu)于上升階(jie)段的20世紀(ji)60年代后期(qi)至70年代，保齡球運動(dong)曾經在日本掀起了一(yi)番熱潮(chao)。

當(dang)時日本的人均(jun)可支配收(shou)入大幅上升，全民大娛樂(le)的時代背景(jing)下，保齡球順應(ying)潮流，發展(zhan)得(de)如日中天。

彼時，職業保齡球手們輪(lun)番(fan)在比賽中展現出(chu)的(de)(de)(de)華麗(li)姿態(tai)，讓這項夢幻(huan)般的(de)(de)(de)運動成功(gong)俘獲了男(nan)女老少的(de)(de)(de)心。

在這股熱潮下，大(da)街上的保(bao)齡(ling)球(qiu)館(guan)自然迎來了(le)空前的盛況，許(xu)多(duo)同(tong)處于上升(sheng)期的大(da)型超市(shi)也紛(fen)紛(fen)在門店內增設了(le)保(bao)齡(ling)球(qiu)館(guan)，以購(gou)物之余還(huan)能打保(bao)齡(ling)球(qiu)娛(yu)樂的賣點吸引了(le)大(da)量眼球(qiu)。

于是(shi)，伊(yi)藤洋華堂(tang)公司內部也出現越(yue)來越(yue)多提議(yi)參與保齡球事業的呼聲。大多數(shu)人認為其他(ta)同行蜂擁加(jia)入的現狀(zhuang)證明這是(shi)個一本萬利的項目。

雖然眾人(ren)高舉雙手(shou)贊成，我卻堅決地投出了(le)反對(dui)票。因為在所(suo)有(you)人(ren)看來都“能賺錢(qian)”“一定能行”的項目，真正(zheng)參與進去(qu)反而不會一帆風順(shun)。

保(bao)齡球事業只(zhi)要有場地和設備就能即刻展開，幾(ji)乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的(de)興(xing)趣度必然大不如前。

此外(wai)，隨(sui)著競爭對手的急速膨(peng)脹，各個公司將挖空(kong)心(xin)思地尋求差異(yi)化(hua)，企圖(tu)出奇招奪(duo)人眼球。然而毫無(wu)實質內(nei)容的戰略并不(bu)能(neng)長久地吸引顧客。

更何況人(ren)的內心變(bian)化(hua)無常，一旦需求被過分滿足轉眼就(jiu)會失(shi)去興趣(qu)，達到飽(bao)和狀態。

企(qi)業(ye)必須依靠(kao)自(zi)身的智慧建立可持續性(xing)發展的事業(ye)。如果企(qi)業(ye)沒有認識到這(zhe)一點，人云亦云地設定經營(ying)方針的話，最終(zhong)必將以失(shi)敗(bai)告終(zhong)。

40年(nian)間，我每(mei)提出建立一個新事(shi)業(ye)的(de)想法幾乎總會遭受外界的(de)強烈(lie)反對。有(you)些(xie)是因為沒有(you)先例可循，有(you)些(xie)則是人(ren)們預計開展(zhan)過程(cheng)中會產生許多巨大的(de)阻礙等等。

“開拓這項事(shi)業太過艱辛(xin)”“這種項目肯定沒(mei)錢賺”等類似的(de)反對理由，全是(shi)從自(zi)身角(jiao)度考慮得(de)出(chu)的(de)結論(lun)。

然(ran)而，判斷一項事業是否具(ju)有可(ke)行(xing)性，更應該從消(xiao)費(fei)者的立場出發，以消(xiao)費(fei)者的視點，深(shen)入考察是否“符合需求(qiu)”。

最(zui)后，一旦(dan)決定開拓某(mou)項事業(ye)，就一定要堅(jian)持到底——這(zhe)，就是(shi)我的經營思考法(fa)則。

五、產品滯銷的原因只有一個

“因為(wei)經(jing)濟不景氣(qi)，所以消費者捂(wu)緊了(le)錢袋(dai)”“因為(wei)步入了(le)老齡化社會(hui)，所以產品沒(mei)有過(guo)去暢銷(xiao)也(ye)是正常的”——無論哪個(ge)行業，當企業出(chu)現經(jing)營問題時，總(zong)會(hui)找出(chu)上述“宏(hong)觀(guan)”理由自我(wo)安慰。

作為集團管理(li)人，我擔負著7-Eleven、伊藤洋華(hua)堂(tang)和(he)崇光西武百貨(huo)等(deng)下屬企業(ye)的經營責任，縱觀當(dang)前的流通業(ye)界，超市和(he)百貨(huo)商(shang)場的業(ye)績(ji)確(que)實算不上太好(hao)。

在尋(xun)找(zhao)造成業(ye)績不良(liang)的原因(yin)時，有人(ren)提到了類似于本(ben)章開頭的理由。但這個理由顯然并不成立。

如(ru)果存在經濟不景氣會導致(zhi)企(qi)業業績下滑的法(fa)則，那(nei)么就與(yu)7-Eleven業績的逆(ni)勢上揚自(zi)相矛盾。

造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

1、假設→執行→驗證

為(wei)了捕捉(zhuo)變(bian)化，我(wo)數年來不厭(yan)其煩地(di)向員工(gong)和加(jia)盟店成員強調：工(gong)作上應(ying)該遵循“假設→執行→驗證”的步驟。

“假設”并不是憑(ping)空想象，而是以銷(xiao)售數據(ju)為出發點，結合第二(er)天的天氣、氣溫、街市的活動(dong)等前(qian)瞻性信息(xi)，進(jin)行客觀(guan)的分析和思考，提前(qian)預(yu)判顧(gu)客的消(xiao)費心理，并以此為基礎(chu)訂(ding)貨。

最后(hou)再(zai)通過當(dang)天(tian)收銀結算的POS系統，精確地掌握產品(pin)銷售的數(shu)量和時間，印證和調整(zheng)自己的假設。

然后再繼續下一輪的“假(jia)設→執行→驗證”步驟——“單(dan)品管理(li)”即是日復一日地(di)執行上述(shu)步驟。

近(jin)來在(zai)服務行(xing)業中，許多公司為了提(ti)高顧客的(de)忠誠度，在(zai)分析備貨時(shi)流行(xing)使用結(jie)合積分卡(ka)的(de)大(da)數據解析法。

但是，無論出(chu)現多么高科技的分析系(xi)統，如果只會單純地依(yi)靠電(dian)腦算出(chu)的數據(ju)，對備貨精確度并無太大(da)助益。

“單品管理”的(de)核(he)心在于(yu)主動思考、建立假設(she)，再以實際(ji)的(de)經(jing)營(ying)數(shu)據驗證假設(she)的(de)流(liu)程。

要(yao)補充(chong)的(de)一點是，在進行單品管理時，也必(bi)須(xu)關注其他關聯產品，這一應用能力非常重要(yao)。

假設在(zai)旅(lv)游旺(wang)季，門店大量采購了可(ke)以隨(sui)時在(zai)戶外食用的(de)三明(ming)治和面(mian)包(bao)。這時如(ru)果沒有同步增(zeng)加顧客可(ke)能會搭(da)配購買的(de)咖(ka)啡等飲品的(de)訂(ding)貨(huo)數(shu)量，那么屆(jie)時飲料(liao)類(lei)產品將會很快(kuai)斷貨(huo)。

如此只關(guan)(guan)注了主食(shi)的(de)銷售動態，卻忽(hu)視與之有極大關(guan)(guan)聯的(de)飲料，顯然會導致(zhi)巨(ju)大的(de)機會損失。

總之，必(bi)須時刻銘記“單(dan)品管理”是用(yong)來應(ying)對“消費者未來需求(qiu)”的方法。

2、貼近顧客

世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關鍵在于是否能時刻保持發現問題的意識，制定出切中要點的初步假設。

為了(le)實(shi)現這一步，我們必須努(nu)力磨煉商業“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。

在7-Eleven將應有的經(jing)營姿(zi)態重(zhong)新定位成“近距離(li)的便利”后，為了實現便利店作(zuo)為“生活基礎(chu)設施”的新角(jiao)色，我(wo)們開始(shi)駛向新的航線。

在這(zhe)一過程中(zhong)，我要求員(yuan)工堅決貫徹“貼近(jin)顧客”的指導(dao)方針。

在(zai)(zai)這(zhe)之前(qian)，便利店(dian)主要依靠位于同(tong)一(yi)區域的常客維持經營。但是正如我經常提到的那(nei)樣，日本的經濟形(xing)勢依然十分嚴(yan)峻，在(zai)(zai)消費市場尚未復蘇的情況下，我們(men)決(jue)不能束手等待。

不(bu)論(lun)是(shi)從(cong)心(xin)理上(shang)還(huan)是(shi)空間上(shang)，我們都應該主(zhu)動積極地貼近(jin)顧客，從(cong)“等(deng)待型經營”轉變(bian)為“進(jin)攻型經營”。

從(cong)心(xin)理上(shang)“貼近顧客”意(yi)為不能靜止地(di)在店內等候客人光顧，而應該不斷推陳出新，以具有新鮮感、美(mei)味度(du)及有益于生活的產品或服務設計促進(jin)買(mai)方的消費欲望。

只有讓人(ren)覺得(de)新鮮和出人(ren)意料的產品才(cai)能(neng)吸(xi)引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一(yi)樣只在表面(mian)做文章(zhang)的“新穎”已不足(zu)以撼動消費者的心。

除了對品質的嚴格要求外，還(huan)需具備絕無僅有(you)的壓倒性優(you)勢。我們必須(xu)明(ming)白，當今時代打(da)造熱銷(xiao)產品的難度(du)正變(bian)得(de)越來越大。

參考資料：

[1]《7-11創始人鈴木(mu)敏(min)文告訴你，如何(he)為工作注入(ru)動力》，筆記俠；

[2]《零售的(de)哲學》書(shu)籍，鈴木(mu)敏(min)文，江蘇文藝(yi)出版社(she)；

*文章為作者獨立觀(guan)點，不(bu)代(dai)表筆記(ji)俠(xia)立場。

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